3月31日，国务院国有企业改革领导小组办公室以视频会议方式召开国有企业经理层成员任期制和契约化管理专题推进会，深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，贯彻落实党中央、国务院决策部署，推动国企改革三年行动落实落地，对推动国有企业全面推行经理层成员任期制和契约化管理进行再部署、再推进。国务院国有企业改革领导小组办公室副主任，国务院国资委党委委员、副主任翁杰明出席会议并讲话，国务院国资委党委委员、秘书长彭华岗主持会议。
会议指出，推行经理层成员任期制和契约化管理是基于中国特色现代企业制度的新型经营责任制，是激发企业内生活力动力的关键举措，是实现国有企业高质量发展的必然要求。各中央企业和地方国资委要通过明确任职期限、签订并严格履行聘任协议，实现任期管理的规范化、常态化；要突出契约目标的科学性和挑战性，推动落实考核结果奖惩刚性兑现；要体现薪酬兑现的强激励、硬约束，坚持业绩导向，强化精准考核有效激励；要强调考核的刚性退出，实现经理层成员职务“能上能下”。
会议强调，年是推动国企改革三年行动的攻坚之年、关键之年，各中央企业和地方国资委要明确工作职责和目标任务，健全工作机制和督促考核机制，保证今年底完成各级子企业推行任期制和契约化管理工作的户数占比超过70%的任务目标，倒排工作进度，确保年6月前基本完成。
国资委有关厅局和直属单位负责同志在主会场参加会议，中央企业和地方国资委有关负责同志，中央企业改革办（改革责任部门）和人力资源等相关职能部门负责同志，部分中央企业重要子企业和地方国有企业有关负责同志在各分会场参加会议。
延伸阅读
任期制和契约化管理
任期制和契约化管理，通俗地来讲，就是要打破“铁交椅”、打破“大锅饭”，按市场规律对经理层进行管理，立下军令状，明确责任制，干得好就激励，干不好就调整，实现职务能上能下、收入能增能减，强化“干好干坏不一样的导向”，充分激发经理层成员的活力和创造力，提升企业市场化、现代化经营水平。
此次会议强调，推行任期制和契约化管理，有4个必须抓实抓好的重点环节：
要通过明确任职期限、签订并严格履行聘任协议，实现任期管理的规范化、常态化；
要突出契约目标的科学性和挑战性，推动落实考核结果奖惩刚性兑现；
要体现薪酬兑现的强激励、硬约束，坚持业绩导向，强化精准考核有效激励；
要强调考核的刚性退出，实现经理层成员职务“能上能下”。
会上，中国一汽、中国西电、江苏省国资委作了发言。结合这些做法和经验，小新为您详解这4个重点环节的实施方略——
重点环节1：任期管理要实现规范化、常态化
规范有序任期管理是推行经理层成员任期制和契约化管理的基本前提，通过明确任职期限、到期重聘、签订并严格履行聘任协议，打破领导干部“铁交椅”。
一、增强经理层成员的任期意识
要在国有企业经理层成员全面实行任期管理，明确任期期限。
任职期满后，符合条件的要重新履行聘任程序并签订岗位聘任协议，未能续期的自然解聘。
破除看身份、看级别的传统观念，树立看岗位、看贡献的市场导向。
任期内应当保持经理层成员的相对稳定，避免不必要调整，让他们心无旁骛谋发展。
中国一汽相关经验年对31家单位的个高级经理岗位开展公开竞聘，上岗高级经理全部签订市场化管理承诺书，约定三年任期，用成效看担当，以实绩定去留。
二、强化经理层成员的岗位意识
明确并细化经理层成员岗位职责和分工，一人一岗签订差异化的岗位聘任协议。
让每位经理层成员清楚自己“要干什么”“有什么权利”“干好干坏有什么后果”，把“丑话”讲在前面。
中国西电相关经验
制定企业经理层任期和契约化考核责任书、经理层成员岗位聘任协议和经营业绩责任书等协议文本，明确签约程序，一人一岗逐级签订契约，层层分解任务。
三、提升经理层成员的权责意识
要建立董事会向经理层授权的管理制度，调动经理层成员积极性。
严格落实总经理对董事会负责、向董事会报告的工作机制，强化工作监督。
中国西电相关经验制定权责划分清单，明确将业务发展规划、组织机构设置、科技创新合作、资产盘活利用等权利授权给总经理，全力支持所属企业经理层行权履职。
重点环节2：契约目标要突出科学性、挑战性
契约目标直接决定了经理层成员努力的方向和高度，目标设置的科学性和挑战性，将直接影响后期考核结果能否真正刚性兑现。
一、注重契约目标体系化
构建涵盖经济效益类、经营管理类、风控合规类、科技创新类、重点任务类等指标的考核体系。
根据企业功能分类实施分类考核，避免“一刀切”。
对不同岗位的经理层成员，要抓住关键岗位职责，实施“一人一表”的差异化考核。
中国西电相关经验全面修订经营业绩考核办法，年度考核加大对净利润增长率、资产收益率和“两金”周转率等指标的考核力度，效益效率类指标权重达70%。在考核过程中，对功能类企业，在通用类指标基础上，设置差异化指标，如“科改示范企业”增加研发平台建设、科技成果转化等指标，财务公司增加资本充足率指标，资产管理公司增加资产盘活效率指标。
二、注重建立“摸高”机制
按照“跳一跳、摸得着”的原则，结合本企业发展战略、近三年的历史业绩、行业对标情况等，分档制定富有挑战性的考核目标。
不同目标档位匹配相应的考核计分与薪酬分配机制，鼓励经理层挑战历史最好水平，推动企业高质量发展。
中国西电相关经验按照不同分段设置“阶梯式”的薪酬计算方式，指标综合得分低于基准值8%的每分元，超过基准值12%的每分元，得分越高薪酬越高，鼓励经理层不断“摸高”。
三、注重年度和任期经营业绩考核目标的有效衔接
任期经营业绩考核重点
