白癜风能根冶吗 http://m.39.net/pf/a_4791307.html摘要：自年5月22日，国家五部委印发《企业内部控制基本规范》以来，我国企业在内控之路上自上而下，亦步亦趋，勘察设计行业也不例外。什么是内部控制，企业为什么难以解决内控上存在的问题以及内控体系建设需要哪些步骤，本文将结合实例，来探讨勘察设计企业如何构建适合自身的内部控制体系。
一、内部控制是什么？
内部控制，是指由企业董事会、管理层和全体员工共同实施的、旨在合理保证实现企业基本目标的一系列控制活动。
内部控制的作用指内部控制的固有功能在实际工作中对企业的生产经营活动及外部社会经济活动所产生的影响和效果。在社会化大生产中，内部控制作为企业生产经营活动的自我调节和自我制约的内在机制，处于企业中枢神经系统的重要位置。企业规模越大、其重要性越显著。可以说，内部控制的健全、实施与否，是单位经营成败的关键。
二、企业为什么难以解决内控上存在的问题？
一个企业在生存、发展的过程中，必定会面临各种各样的风险，如决策风险、*策法规风险、制度缺陷风险、流动性风险、市场风险、信用风险和操作风险等，企业需要通过建立内控体系来防范和化解风险。
但往往企业最大的问题在于对风险的无知和无视，对已知的风险企业一定有相应的控制措施，而对未知的风险，往往是防不胜防。企业常常发现不了自己存在的风险，一是由于外部环境复杂多变，另一原因是只缘身在此山中，不知道风险在哪儿，当然不可能建立应对风险的控制措施了。
三、内控体系建立的四大步骤
步骤一：搭建企业内控体系框架。根据四层分法（也可以称为两横两纵）搭建内控体系框架。
第一层分法（横向）：按行业划分，分传统制造类、化工类、金融投资类、房地产类、建筑施工类、物流类、商业流通类、服务类、移动互联类……；
第二层分法（横向）：按企业所处阶段划分，培育期企业、成长期企业、成熟期企业、衰退期企业；
第三层分法（纵向）：按企业类型划分，分为多元化集团、专业化集团、单体企业、分支机构；
第四层分法（纵向）：按专业分类，企业的内控包括公司层面的控制、业务层面的控制和信息层面的控制。公司层面的内控包括组织架构、人力资源、社会责任、企业文化；业务活动层面的内控包括战略、人力资源、资金、采购、资产、销售、研发、工程、担保、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理；信息层面的内控包括内部信息传递和信息系统。
企业如果没有依据四层框架分析来搭建适合自己的内控体系，就会走入内控体系建设的误区，要么是走形式，要么建立的内控体系不符合企业实际情况，内控变成了负担。
举例：某国有上市勘察设计行业集团刚经历过资产重组，分子公司众多，且处于快速发展阶段。站在集团的角度，如何实现对分子公司的控制，管哪些不管哪些，内控与集团管控如何融合，是内控体系建设面临的主要问题。经过调研分析，我们建议内控建设先从财务内控着手。原因有三：首先，财务管理体系是整个集团运营的核心，解决了财务管理体系的关键矛盾，整个集团就至少解决了一半的内部控制难题。其次，财务管理部门的经理业务水平较高，对生产经营的各个环节均有深度的掌握和全面的认识，梳理各业务活动内部控制会起到事半功倍的效果。再者，从财务管理往企业价值链的前端延伸，可以一直伸向经营、生产、研发、信息系统架构等各个环节，可以将管控要求最终延伸到人力资源管理、组织架构、公司治理等内控环境层面。
思路确定后，攀成德咨询项目组为该集团量体裁衣，首先从财务集团管控角度做了一次深度培训，使集团各层面的负责人都认识到集团管控不是一个简单的问题，而是一个系统问题。而财务内控先从资金入手。攀成德咨询项目组全面梳理了集团资金管理内部银行模式中出现的各业务活动流程，为集团设计了资金计划管理模板，编制了资金计划上报和资金平衡管理流程，理顺了结算部与二级公司之间内部银行结算业务流程上的不衔接之处，规范了结算部与融资部就银行业务办理过程中的业务交接程序和责任界定，重新编制了《资金管理制度》，包括资金计划、票据、现金、银行存款、其他货币资金、信用证、借款、融资、备用金、网银等各种事项的管理规定。在制度中明确了各责任主体在资金活动中的职责与权限，强调资金内控的各项风险控制措施。因为着手准，单点突破，内控体系建设效果很快呈现。
步骤二：找风险。企业所处的发展阶段差异非常大，不同成长阶段、不同规模、不同所有制的企业，面临的风险都不一样。集团企业更多关心战略风险、管控风险、投资风险、资金风险，单体企业更关心市场风险、生产风险、质量安全风险等。风险不一样，内控上存在的缺陷表现形式不一样，控制的方式也存在很大的差异。
发现一个企业的内控缺陷不能仅看它有没有制度和执行，如果没有那是内控设计上的缺陷；如果有了，但企业风险仍然存在，那是执行缺陷。而现实中很多企业是设计上有，但执行上不能执行；或设计上没有，执行上往往形成了约定俗成的不成文规定。当一个内控规定不能在企业的经营实践中执行时，简单提出加强控制是不能解决问题的。这种情况一定是企业管理上存在的客观情况，有的是企业自身的问题，有的是行业的特色。如果是企业的问题，就要帮助企业解决执行上的问题，这时内控与企业的业务、生产和质量控制、激励放权措施、管控模式、用人机制等都有关。因此，当发现一个控制事项不能有效执行时，需要分析是系统问题还是单项问题，如果是系统的问题，还需要提供专项的解决办法。
举例：某集团企业存在短贷长投，企业也知道这是风险，但长时间这么过来了，没有出问题，大家也就习以为常了。从内控要求来看，企业的流动资金紧张，企业存在短贷长投现象时，从内控的角度一定会指出缺陷，不允许短贷长投。但如果企业资金上的问题一时解决不了，新的风险就出现了。因此企业解决此类内控问题时，需要从根源上找问题，需要建立资金风险分析模型和预警模型，提供更多融资渠道指引，设计内部资金平衡计划，平衡资金需求。
步骤三：建规则。企业存在风险，存在内控上的缺陷，就需要加强内控文化建设，通过完善一系列的制度、流程形成共同遵守的规则。
内控规则最重要的成果是针对内控形成的各项内控手册。常规的内控手册的构成分5大手册，包括环境分册、风险评估分册、控制活动分册、信息沟通分册、内部监督分册。内控手册最重要的是要适用，不仅要解决风险控制的问题，更多是要解决企业发展与风险控制的协同。
步骤四：持续评价与提升。内部控制体系是一个企业内部控制应有的基本管理要求，在规范的基础上进行控制才是最有效率和效果的。内部控制改进体系是体系运行和完善的机制保障，只有通过监督评价，体系才能很好地运行、完善。
需要定期开展内部风险评价，让决策层清楚地知道企业存在哪些风险，通过控制措施降低了哪些风险，还存在哪些剩余风险。通过定期评价，不断改进循环，企业才能处在稳定上升的发展态势中。
结语：内控不是一个静态的结构，不是一本单纯的业务操作手册，更不是某一部门或某一岗位的任务。内控之于企业，犹如护具之于人体，保险丝之于电路，安全带之于驾驶，其重要性不言而喻。不管是出于自身发展的需要，还是上级的要求，勘察设计企业都将要一步一步踏上内控的道路，在管理上下功夫，这样才能在面对风云诡谲的市场环境时，运筹帷幄，闲坐钓鱼台。
原创作者丨马加奇，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司
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